受益于此，我也遭遇了账期之痛。
因为当时印尼主流的销售模式是先把货卖完，再付款，卖多少还多少钱。常令我哭笑不得的是，拿一两万的货，过一个月去找收钱，换回来一堆没有卖掉的东西。
因为印尼还处在传统的零售分销阶段，层层分销，都存在帐期。进口商给批发商放帐，批发商给小批发商放帐，小批发商给零售店放帐。一旦中间缓解断裂，整个玩完。
所以，最后我意识到，必须建立自己的游戏规则。当时我就立即提出了两个不能谈：价格不能谈，账期不能谈。我的非凡品牌于是迎来了快速发展期。
2013年，我通过自营品牌加代理的模式，两条腿走路，占领了印尼充电宝市场过半的市场份额
2013年，我也感觉到模式太传统，难以做大。
根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。
于是我开始萌生做零售b2c的想法，通过c端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。
我开始判断，印尼的环境不适合b2c的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现f2c。大部分3c电子产品都在进口商拿货。
我最后真正的转变发生在2014年9
第十一章 百战归来再读书！(3/6)