也很难找。所以分团队管理可以既专业、又深入。”黎路解释道。
“我理解是，无论是否分渠道，在区域经理以下的人员投入是相同的，所不同的区域经理由全才换成专才，有一个换成多个，人力成本上是增加的，但人才的可获得性却增加了，是吗？”姜竹西问道。
“设计的时候没你现在说的这么专业和有逻辑，但基本就是这个思路吧。”听姜竹西的话，黎路只觉得无比的熟悉—回公司两年多，他说话总被人明里暗里的说作做、装范儿。
他以为只是自己的表达过于书面了，但学着用同事的表达方式，又往往觉得不能完全表达出自己的意思。
今天站在同事的角度，去听姜竹西的表达，总算是明白原因在哪里：不是书面或口语的问题，而是他们从来没有从效率、成本、人才这些方面去分析结构的匹配性，自然不知道这结构的优劣势是什么。
“同区域、三个团队、三盘货。会有内部竞争吗？货品资源谁调配、货品价格定位如何做差异、相互调配货品是否被允许、库存配送……”
“……”
姜竹西是惯性程序性思维，做组织规划她并不擅长，但她熟悉业务、熟悉每一个渠道的业务流程，所以她以业务结构为中心，多向散发的追问到具体业务进行时候的流程可能保持有序。
一番问题问下来，她自觉收获颇多，而黎路也跟着她的思路公司的业务流程拆解了一遍，可以说原本不清晰的、现
卷1-065.深以为然(4/5)