了股权结构，变成了每人持股三分之一，搞平均主义。
三人之间的裂痕，也就暂时抚平了。
当然了，这是夏景行前世在经典商业案例中听到的版本。
在吴黄河现在描述的版本中，他隐去了自己赌博、私自开设工厂这段，把引发矛盾的责任都推到了两名合伙人头上。
夏景行没有点破，继续安静聆听。
吴黄河手一摊，“去年11月份的时候，我跟他们两个人彻底就撕破脸皮了。
我坚持要进行渠道变革，从全国数百家经销商中，选择规模较大的几十家，把他们整合成35个运营中心。
到时候，这些运营中心将不再是单纯的销售职能，还会充当当地的物流、资金和出货平台，以及负责区域内的服务与管理工作。
其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷火直接统一管理。
这多好啊！
帮助我们缩减管理成本，指挥起来也更得心应手和高效。
而运营中心的总经理，我认为可以挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。
他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。
我的那两位合伙人，他们认为这样做风险太大。
他们说：假如京城有十个经销商要造反，我可以干掉，不影响我们的业务。但如果成立运营中心的话，中心带着大家造反，就麻烦了。
我觉得
548、经典商业案例（4800字，求月票）(4/11)